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第一章 非标资产证券化

1.1 非标资产的介绍

1.1.1 非标资产的定义和产生

1.1.2 对非标资行金融监管的历程

1.1.3 非标资产的交易结构

1.1.4 非标资产规模迅速扩大的隐患

1.2 资产证券化

1.2.1 对资产证券化的简要介绍

1.2.2 非标资产转标的可行途径

1.3 非标资产证券化案例分析

1.3.1 海印股份信托受益权资产证券化

1.3.2 关于交易结构中的SPV设立问题

1.4 对于交易结构的再设计

1.4.1 资产池的概况描述

1.4.2 交易结构介绍

第二章 整体业务证券化

2.1 整体业务证券化简介

2.1.1 含义

2.1.2 基本特征

2.2 PPP项目资产证券化

2.2.1 公司证券化的基础

2.2.2 PPP项目资产证券化

2.3 案例分析

2.3.1 资产证券化在棚改当中的应用

2.3.2 华能澜沧江水电收益案例

2.3.3结

2.4 北京资产证券化方案设计

2.4.1 公司简介

2.4.2 业务流程

2.4.3 创建风险隔离机制

2.4.4 资产的信用评级与增级

第三章 动态资产池资产证券化

3.1 动态资产池

3.1.1 定义

3.1.2 特点

3.1.3 动态资产池中基础资产的特点

3.2 如何资产证券化

3.2.1 主要参与主体

3.2.2 基础资产的选择

3.2.3 SPV的设立

3.2.4 信用增级的方式

3.2.5 持续购买

3.3 案例分析

3.3.1 资产证券化的过程

3.3.2 法律问题

3.3.3 会计处理

3.4 设计案例

3.4.1 现金流结构设计

3.4.2 方案设计流程

第四章 租赁资产证券化

4.1 租赁资产证券化方案设计

4.1.1 租赁资产证券化的参与要素

4.1.2 租赁资产证券化的运作流程

4.1.3 现金流分配

4.2 专项计划的其他详细安排

4.2.1 资产买卖协议摘要

4.2.2 服务协议摘要

4.2.3 托管协议摘要

4.3 租赁资产证券化中存在的会计和法律问题——以“远东首期租赁收

益专项资管计划”为例

4.3.1 远东首期租赁收益专项资管计划简介

4.3.2 会计处理

4.3.3 法律问题

4.4 杠杆租赁资产证券化简介——对天津自贸行杠杆租赁资产证券

化的可行性

4.4.1 杠杆租赁资产证券化简介

4.4.2 对天津自贸行杠杆租赁资产证券化的可行性

第五章 抵押债务

5.1 抵押的介绍

5.1.1 抵押债务的定义及产生

5.1.2 抵押债务的发行

5.1.3 抵押债务的主要类型

5.2 现金流型CDO的交易结构安排

5.2.1 现金流型CDO的交易结构

5.2.2 信用保护机制

5.2.3 质量测试

5.2.4 现金流型CDO的利息现金流分配

5.2.5 CDO各层的收益

5.3 国内现金流型CDO的实践

5.3.1 2005年第一期开元信贷资产支持证券交易结构安排

5.3.2 2005年第一期开元信贷资产支持证券的产品特征

5.3.3 2006开元一期的交易结构概况

5.4 Jubilee现金流型CLO案例

5.4.1 背景介绍

5.4.2 基础资产

5.4.3 交易证券内容与结构

5.4.4 交易分析

第六章 合成CDO

6.1 信贷违约互换CDS

6.1.1 信贷违约互换概述

6.1.2 信贷违约互换设计

6.2 信用联结票据CLN

6.2.1 信用联结票据概述

6.2.2 作实例

6.3 会计问题

6.4 法律问题

附录图表目录

图目录

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1.协助执行一减少疏漏，避免遗忘

有些人坐在工位上，工作状态十分多变，偶尔无所事事，突然想起一件事情就手忙脚乱，这种工作状态就是“心中没谱”，此处的“谱”指的就是清单。

对个体而言，每个人每天有多少工作需要完成？事情的优先级和完成标准是什么？对组织而言，每个周期需要完成的工作内容和质量是怎样的？所有的工作都可以通过清单来体现。高层管理者检查部门工作清单，中层管理者检查员工个人工作清单，就能够对团队的工作进行把控。

从执行业务层面而言，典型如测试清单，游戏包上线前要通过多少种测试；例行维护结束后，要通过多少个部门确认オ能够开启服务器状态；公告发布后，有无人去线上检査状态。执行清单天生就是为了减少疏漏，避免遗忘。

2.制定框架一建立条理清晰的结构

聪明人做事情从来都能做到分门别类，为复杂的事情建立一种框架，任何混乱的东西都会被梳理得井井有条。典型如组织结构、部门业务范围、职责分工、行为规范等。

越是大公司，组织管理越是条理分明，以某大型互联网公司的晋升通道为例，把所有的岗位分为了5大类：技术类、策划类、设计类、市场类、职能类；然后通过这5个类别设定了对应的细分领域，并且对各个岗位的要求设计了能力通道，这就是一个晋升框架

从组织分工而言，在公司运营过程中，各个业务线上的工作都由各个部门去负责，明确责任归属权，在这个基础上，做到权力、责任、利益分配到位，避免业务纠纷，确保事情能够成功执行。这就是一个职能管理框架。如果我们发现了两个部门或人员互相推诿，那就说明职能管理框架不明晰。

3.梳理知识一作为工作手册和行为指南

执行清单更多的是基于具体问题的实际操作，讲的是具体战术打法。但具体的行为背后必然有一套理论、标准作为执行的依据。即：在什么情况下，应该怎么做，做成什么样。

这种业务层面的事情，用清单来管...

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