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俞敏洪曾说：“在这个重新界定的时代，谁把自己当老板看，谁死得快！”移动互联网时代，老板、职业经理人都在向合伙人转型，合伙制正在逐步取代传统的雇佣制。毫无疑问，合伙制是 符合当下的商业逻辑和互联网思维的企业组织模式。

李春佳著的《股权合伙整体解决方案》聚焦股权合伙这一核心要点，从合伙背景、合伙基因、合伙形式、合伙原则、合伙流程、股权设计、激励设计、合伙风险等八个方面，为读者全面剖析移动互联网时代股权合伙操作步骤及需要注意的方方面面，为企业提供了一套可以落地生根的股权合伙方案。本书 适合企业老板、高管及创业者阅读学习。

章 合伙背景： 让老板头痛的六大难题

难题一：划清责权，部门间仍相互推诿

难题二：人手到位，目标任务仍无法完成

难题三：分钱到位，核心人才依然留不住

难题四：加薪升职，工作效率始终不高

难题五：股权激励，员工出工但不出力

难题六：股权融资，带大的“孩子”叫别人“爹”

第二章 合伙基因：寻找 合伙人的五条路径

基因决定合伙关系强弱

技术基因：找到那个你 缺的技术合伙人

管理基因：别忘了管理人才的重要性

运营基因：想要裂变就要靠运营合伙人

资金基因：为自己的股权结构引进供血资金

资源基因：丰厚的资源决定企业的体量

第三章 合伙形式：搞懂合伙的形式才能独占鳌头

事业合伙人：从利益共同体到事业共同体

众筹合伙人： 合伙制模式来袭

股权合伙人：直通资本市场

个体合伙人：创新多维一体的合伙模式

生态链合伙人：从厂商到经销商的外部合伙模式

第四章 合伙原则：立下的规矩哪一条都不能违背

“生死契约”法则：出钱出力要“明码标价”

“冲突翻脸”法则：合伙失误怎么解决

禁止合伙法则：记住这些 不能合伙的原则

利益共享法则：分红是门学问要提前定

管理合伙法则：让企业跟着你的规则走

权责合伙法则：权力下放，责任也要下沉

退出合伙法则：退出也要退得漂亮

第五章 合伙流程：想合伙，就得这么干

明确合伙流程注意事项

确立合伙事务的决定、执行和监督程序

合伙投资创业的流程

打造全新的薪酬体系

第六章 股权设计：将企业的控制权抓在手里

创始人因何痛失企业的控制权

设计股权架构生命线

科学合理设计股权比例

合伙人股权分配必须考虑的因素

AB股计划：股权与投票权分离，双重股权制

第七章 激励设计：拿出一套 的股权激励方案

没有股权激励的合伙制走不远

激励模式：股权激励的模式有哪些

激励对象：正确挑选股权激励的对象

激励价格：股权激励的价格要清清白白

激励数量：搞清楚股权激励的总量和个量

进入机制：激励对象如何持股

运行机制：股权激励需要计划和调整

退出机制：拿出一个股权激励计划的约束力

激励考核：打造股权激励考核体系

第八章 合伙风险：将合伙人 关心的问题找出来

李春佳，企业股权合伙、股权激励系统落地教练，企业源动力系统创始人，企业薪酬绩效系统设计师，企业人才梯队建设培训师，《激励系统》主讲老师，北京长财咨询不错合伙人，北京长赢咨询董事长。李老师擅长企业股权合伙、股权激励系统全案咨询，服务于500多家中小微型民营企业，亲自参与咨询辅导项目达100多个，担任多家企业常年管理顾问。

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俞敏洪曾说过：“在这个重新界定的时代，谁把自己当老板看，谁死得 快！”事实上，在当下共享经济的发展趋势下，企业如果还是“一人堂”恐怕不会长久。 来看一个很有意思的小故事：有这样一家上市企业，一位员工在公开场合喊董事长为“老板”，没想到却被这位董事长当场狠批。这位董事长从此立下规矩：员工不得喊自己为老板！他之前是职业经理人，进而持股身价过亿，数年前又接班企业的大股东，成为“董事长”（创始人）。他自认为自己是小股东，并且把自己定位为合伙人。不以老板自居，实属明智选择。合伙人接班后，企业内部传统的老板概念也就“死”了。

    事实上，很多企业从创立时就实施合伙制，那么这样的企业贯穿的也往往是合伙人文化；而那些早先有老板而后期实施合伙制的企业，老板的概念也会淡化乃至泯灭。

    广义来看，合伙人是员工和股东的身份合体，持股员工数量可众多，如万科的合伙人制度涉及逾千人的员工间接持股行为。为此，郁亮称：“我们的重点不是持有公司股票，重点是和股东形成新的利益机制，员工跟股东变成同一个身份——合伙人身份。”狭义来看，合伙人指持股较多的骨干，特别是高管级别的联合创始人。如小米有7个联合创始人，小米董事长雷军指出：“小米公司有一个理念，就是要和员工一起分享利益，尽可能多地分享利益。小米刚成立的时候，就实行了全员持股、全员投资的计划。”很明显，合伙制对传统雇佣制有着巨大的颠覆：从资本雇佣劳动， 多变为资本与劳动的合作；从单纯的打工仔变为合伙人，资本与员工 多地融合；在治理权力方面，股权结构 加优化，分权成为常态；员工之间 多的体现为合伙与相对平等的关系，而非传统的上下级关系；内部监督 有力，部门之间的隔阂会变小；资本、员工之间的利益分配 公平；企业的运营风险会降低，发展会壮大，人人都是创业者，而非单纯依赖车头的动力……当下，什么 重要？不是资本，而是人才。合伙制企业能很好地将人才笼络在一起，为组织注入 多的新鲜血液，带来 多的发展机遇。

    这样看来，合伙制大有“星星之火燎原”的态势。可以说，企业若不懂合伙，必将散伙！合伙制很重要的一个特点，是突破了传统股权制度。在美国资本市场承认同股不同权，人力资本具有比货币资本 大的话语权。因此，阿里巴巴的团队可能只占到整个股权的不到10%，但其在企业之中的话语权则超过50%以上。软银集团是阿里巴巴的 股东，但是软银必须要把其所持有的不低于阿里30%普通股的股票权置于一个投票信托管理之下，受马云及蔡崇信支配。这种模式就是AB股结构。这种结构的 特色在于有钱的出钱，有力的出力，充分体现了人力资本在企业价值创造中的 作用。这也足以证明，创始人与人力资本不仅要获得价值权，同时要保证核心人才队伍对企业的控制权。

    因此，合伙人是分层的，如阿里巴巴中马云和蔡崇信是 合伙人，但是普通合伙人却有30多个，另外还有其他的荣誉合伙人。这样的分层合伙体系能够保证创始人在引入大量资本，助力其完成市场布局、塑造商业模式的进程中，保证人力资本不仅拥有价值权，还拥有控制权。

    当然还有一种方式是改革股权分配。例如，华为实施的是全员持股计划，员工持有虚拟股权，实际上是利润分享计划。意即员工只要在华为工作，就有股权；离开华为，企业会以净资产的方式将股权收回，剩余股权再卖给新员工，这样就使得从企业内部退出的原有持股人不再分享企业利润，不再依赖股权吃饭。所以，华为总裁任正非个人虽持股1.24%，但从某种意义上来说，他是 “控股”，因为员工拿的都是虚拟股权，只享受利润分红而已。

    还有一种是小米与万科实行的事业合伙制。企业找到 聪明、 能干、 合适干、 有意愿干的创业者成为合伙人。这种凝聚人才的合伙制必将成为未来的主流模式。

    无论什么类型的合伙制， 主要的特点就是信息共享、责任下沉、权力下放、利益共享。领悟并做到这几点，你的合伙制思维就已经形成，只要不断坚持，持续调整，你的竞争力就会越来越强，事业才能越做越大。

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