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对于今天的人们，提起阿米巴经营模式也许不再陌生。

在“互联网 ”时代，人们对新环境的认知焦虑、企业变革的各种尝试和数字技术的飞速发展，共同交织形成了互联网时代的底色。大变革时代的企业面临的是前所未有的生存与发展的考验，阿米巴从历史中走来，在现实中不断升华，必将伴随经济时代的发展走向遥远的未来。

di一章 顶层设计

   NO.1——经营理念：全员物质与精神两方面的幸福 / 2

   NO.2——经营体系图：由粗放到精细逐步推进 / 6

   NO.3——服务顺序：优先保障员工利益 / 9

   NO.4——目标意识：阿米巴经营模式下只有一个目标 / 12

   NO.5——全员智慧型：降本增效系统 / 14

   NO.6——自主经营体：企业内部模拟市场化 / 17

   NO.7——本职经营者：变“要我做”为“我要做” / 20

   NO.8——经营者意识：让更多的人成为更厉害的自己 / 23

   NO.9——利润中心：你的企业里，谁在创造利润 / 25

   NO.10——Master Plan：阿米巴目标值是年度内的必达目标 / 27

   NO.11——知行合一：答案永远在现场 / 29

第二章 经营哲学

   NO.12——经营思维：从管理走向经营 / 34

   NO.13——成功方程式：思考方式×热情×能力=结果 / 36

   NO.14——敬天、爱人：敬畏之心和关爱之情 / 39

   NO.15——以人为本：给予员工充分的信任 / 42

   NO.16——人心转换：让员工获得更多的关爱和体恤 / 44

   NO.17——利他性：自利则生，利他则久 / 46

   NO.18——做正确的事：工作是磨炼灵魂的道场 / 48

   NO.19——精准淘汰：只剔除该走之人 / 50

   NO.20——三把尺子：深度理解阿米巴经营思想 / 52

   NO.21——四大构件：夯实创造奇迹的地基  / 54

   NO.22——五个条件：不只是为利润而生的管理手段 / 58

   NO.23——六项原则：精进力的实践与应用 / 60

   NO.24——经营十二条：稻盛和夫的切身体悟 / 64

   NO.25——经营哲学教育：企业必须重视负责人的人性 / 70

第三章 组织架构

   NO.26——组织模型：自下而上的“蜂巢图” / 74

   NO.27——四种形态：预算型、成本型、利润型、资本型 / 76

   NO.28——四项维度：产品、客户、区域、品牌 / 78

   NO.29——四个步骤：阿米巴组织划分的必经之路 / 80

   NO.30——拆分与合并：用户的平行裂变 / 83

   NO.31——量化分权：极致分权的另一面是高度集权 / 86

   NO.32——临变结构：从现在开始建立具有竞争力的体制 / 88

   NO.33——创建新项目：研究本部和事业本部内的开发部门 / 90

   NO.34——“套娃模式”：SBU量化分权 / 92

   NO.35——单位化小：创建“小”的阿米巴组织 / 94

   NO.36——人单合一：员工自由组合完成目标 / 96

   NO.37——“蚂蚁军团”：平台 小组制 / 97

   NO.38——缩小作战单元：构建能随时战斗的组织 / 100

第四章 会计体系

   NO.39——数据指南针：销售额和费用背后的实际经营状态 / 104

   NO.40——经营晴雨表：多层化、精细化、即时化、可视化 / 106

   NO.41——“稻盛和夫会计学”：会计七原则 / 108

   NO.42——经营会计报表：真正精细化管理和数据化经营 / 111

   NO.43——统、分、算、奖：阿米巴经营系统的开源与节流 / 114

   NO.44——会计科目：通过系统、分类、联结进行设计 / 116

   NO.45——费用：相应时间段内所花费的全部内容 / 118

   NO.46——费用分摊：“巴”内分摊和“巴”外分摊 / 120

   NO.47——时间：员工掌握自己的工作内容 / 123

   NO.48——经营核算：依照各级阿米巴的经营会计科目设计进行核算 / 125

   NO.49——实绩和余额：进行实时正确的管理 / 127

   NO.50——经营损益：精细化管理，数据化经营 / 131

   NO.51——单位时间核算表：销售化、费用小化 / 134

   NO.52——单位时间附加值：在成本节约方面的剩余空间 / 138

第五章 内部市场化

   NO.53——独立核算管理：通过企业内部交易流程实现 / 142

   NO.54——内部交易：企业内部模拟市场交易 / 144

   NO.55——买卖关系：厘清企业内部存在的交易关系 / 145

   NO.56——收支：对“收入”和“支出”负责 / 147

   NO.57——订单生产方式：设定销售部门和制造部门的收入机制 / 149

   NO.58——库存销售方式：预先估算产品的定价与销量 / 151

   NO.59——内部定价：提升资源有偿意识和完善服务质量标准 / 153

   NO.60——外部采购：把市场引入企业内部 / 156

   NO.61——交易规则：阿米巴交易双方的风险界定 / 158

   NO.62——跨“巴”交易：不同的阿米巴之间进行的内部交易 / 160

   NO.63——利息：用经济压力明确责任划分 / 163

第六章 经营化

   NO.64——全员经营：自己的职场要靠自己去经营 / 166

   NO.65——双重核查：一定要执行“双重确认”签收制度 / 168

   NO.66——明确结算部门：实现企业经营深度活性化 / 170

   NO.67——确定决心：通过会议统一思想 / 174

   NO.68——铸灵魂：具有结算意识才是真核 / 176

   NO.69——员工意识：变负向思维为正向思维 / 178

   NO.70——聚餐会：将员工的内心集中到一起 / 180

   NO.71——再生计划：设立“企业再生资源机构” / 182

   NO.72——服务单价：把握每一个“小项目”的收支 / 184

   NO.73——脱离本体依存：减少母公司负担 / 186

   NO.74——整合：共享价值观和共享目标 / 188

第七章 业绩评价

   NO.75——核算贡献：小集体部门核算制度 / 192

   NO.76——年度经营计划：体现未来一年的经营意志  / 194

   NO.77——组织业绩评价原则：进步性、贡献度、公平性 / 196

   NO.78——组织业绩评价模型：主基二元法考核模型 / 198

   NO.79——组织业绩考评表：八步填写，完成综评 / 200

   NO.80——组织业绩评价：企业绩效分析和评价系统 / 203

   NO.81——个人业绩评价：员工对企业的贡献度和进步度 / 205

   NO.82——个人业绩评价步骤：先组织后个人 / 207

   NO.83——业绩分析报告：分析目标计划值和实际完成值之间的差异 / 210

   NO.84——“非绩效主义”：业绩评价不同于业绩考核 / 212

   NO.85——二元制：个人业绩评价结果活用 / 214

第八章 激励机制

   NO.86——人才素质：阿米巴管理人员的核心要求 / 218

   NO.87——胜任条件：各级阿米巴长的任职条件 / 220

   NO.88——阿米巴长竞聘制：真人才从竞争中走来 / 225

   NO.89——6M实效模型：人才的快速复制 / 227

   NO.90——单元奖励：精神奖励和物质奖励双轨道 / 230

   NO.91——全面薪酬价值：企业高、中、基层的奖金结构 / 232

   NO.92——三三制薪酬：个人价值—岗位价值—绩效价值 / 234

   NO.93——岗位工资：对单一工资进行拆分 / 236

   NO.94——贡献奖金：实现战略吻合与能效结合 / 238

   NO.95——员工奖金：确定奖金的来源、总额与分配标准 / 240

   NO.96——年度效益奖：任务达成与任务超额 / 243

   NO.97——期权薪酬：对优秀者的奖励 / 245

   NO.98——股权激励：留住核心的人才 / 248

第九章 导入推行

   NO.99——六项要点：导入阿米巴是“一把手”工程 / 254

   NO.100——调诊结合：详细调研与全面诊断 / 257

   NO.101——设立关键部门：异常重要的“管理部门” / 260

   NO.102——PDCA循环圈：创建阿米巴经营循环改善系统 / 262

   NO.103——经营分析会：让员工像老板一样思考、决策和执行 / 265

   NO.104——年度计划：确立阿米巴经营的主线 / 268

   NO.105——月度计划：实现高透明度经营 / 270

   NO.106——执行计划：“巡视100次”的宗旨 / 273

   NO.107——反馈结果：对照预算和年度计划展开深度讨论 / 275

   NO.108——评估结果：使用结果进行验证 / 277

李春佳：

   长贝控股集团董事、副总裁

   长贝控股集团内训事业部总经理

   长财咨询集团激励事业部总经理

   “激励通”“激励系统”课程主讲老师

   股权激励系统落地教练

   薪酬绩效系统设计师

   国内多家企业管理顾问

已出版图书：

   《激励系统——分钱》

   《股权合伙整体解决方案》

   《老板就要管好人分好钱》

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第二章经营哲学

   NO.12——经营思维：从管理走向经营

   著名学者季羡林先生称稻盛和夫为“企业家中的哲学家”，他是日本“经营四圣”之一，是京瓷集团、KDDI公司的创始人，在耄耋之年成功挽救了垂危的日航……

   这样的“标签”和履历无须再言了，稻盛和夫已经成为商界传奇。但传奇不是一天练成的，传奇练级的过程也曾磨难重重，的磨难正是来自让人们奉若神旨的管理学。

   管理的理念来自西方，随着工业化在世界范围内的兴盛而传播至全世界，所有企业的创立者都需要学习管理学。按照中文解释，管理可以分解为“管”和“理”，管是管控，理是梳理，但很多人只记住了管控，却忘记了梳理。于是，管理学在实践中常演变为“控制学”，企业通过设置各种规章制度去控制员工，比如，各种考核制度，期待通过各类考核方式改变员工的行为，甚至是思维。

   管理学能够长期产生巨大影响力，其本身是极具价值的，有效的管理是保障企业生存发展的基石。但是一味追求硬性管理不是优秀企业的做法。那些单纯依靠管理和制度的企业无法从根本上解决因管理引发的各种问题。

   已经制定了组织规章，为什么不能高效运行？

   已经制定了绩效考核制度，为什么仍然只有老板关注利润？

   已经制定了人才考核机制，为什么员工流失率居高不下？

   已经制定了完整的会计工作流程，为什么各种费用仍然居高不下？

   已经制订了下一步发展计划，为什么企业规模停滞不前？

   已经充分了解了竞争对手的布局，为什么企业内部束手无策？

   已经……为什么……

   …………

   这些问题的出现，根源就在于领导者管理观的偏差。因为管理的核心是对事情的管理，只要让制度为事情服务，人就会自然围绕事情运转。但实践中几乎都是针对人的管理，直接针对人制定各种条条框框，而管人是违背人心人性的。试想，管理企业不论战略是否正确、不管计划能否执行，一味地去关注谁听不听话、谁服不服从，这样的管理能有好的效果吗？即便员工都听话、都服从，又能有怎样的效果呢？如果是大企业，员工人数众多，企业规章制定得再详细，恐怕也难以做到事无巨细，总会有“漏网之鱼”不服从管理。可见“管人”带来的结果就是让人趋利避害、去真存伪，甚至是溜须拍马、拉帮结派。

   其实，我们进入一个组织，为了一个共同的目标协同奋斗，每个个体都是这个组织中的一个角色，并依照角色需要履行自己的岗位职责。就像我们定义总经理的职责，不管是谁当总经理，都必须按这个岗位职责履行责任和义务。在组织中，领导可以影响一个人或一个团队的行为，领导他人的过程也是对他人产生影响的过程，即领导者是影响，不是操纵和控制。

   对于做企业来说，广义上是为了践行使命，狭义上是为了达成目标，因此企业在管理上应该放开格局，管理使命和目标。所以，真正的管理是变“管理”为“经营”。稻盛和夫说：“终引导和主导企业发展的是经营而不是管理。”由此可以这样理解，经营的根本是经营人，人是组织中的角色，按组织分工工作，按制度、标准、流程做事，既各自负责又互相配合，共同实现组织目标。

   稻盛和夫的成功并不像人们想象中那样神秘，主要就在于——经营思维！（见图2-1）

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前言

企业的新生、再生与重生

   对于今天的人们，提起阿米巴经营模式也许不再陌生。但要了解它的来龙去脉，就不得不从20世纪五六十年代说起。

   话说1959年，稻盛和夫在日本创设京瓷公司，他希望将自己拯救松风工业所练就的技能充分施展出来。彼时，“‘U’字形绝缘材料”——一种新型的陶瓷材料，给松风工业带来了大量订单，由稻盛和夫主管的“特陶课”因研制出该种材料而成为该公司盈利的部门。

   那时的稻盛和夫，口中谈论的不仅是对未来电子工业发展的期望，还有对企业如何提高人才利用率、增添经营活力的见解。隐约间，稻盛和夫的经营哲学已经萌芽破土，他似乎找到了迅速推动企业发展的法门，对于京瓷公司的未来充满信心。但现实总是与理性悖逆，信心满满的稻盛和夫夜以继日的努力经营换来的却是每况愈下的惨淡现实，为给员工发薪水，他甚至靠卖血来维持企业运转。

   未来在哪里？这家风雨飘摇的小公司是否还有机会赢得新生？出身贫困、生性胆小、体弱多病、常被命运捉弄的稻盛和夫早已习惯了与绝望相处，岌岌可危之时他没有放弃，而是通过出让部分股票的方式筹到了一笔钱，留下来后一批员工。

   新创企业要新生，就必须勇敢求新、出新、创新。稻盛和夫带领员工以后一搏的决心和气势，一边开拓电子零部件加工，一边研发小型尖端通信设备。因为迎合了时代发展的需要和秉持对客户高度负责的态度，日本京瓷公司在短时间内成长为具有综合实力的高新技术企业，此后又逐步兼并了“三田工业”“塞巴耐托”“雅西卡”等知名企业，业务涉及电子、机械、太阳能技术、珠宝产品及服务、网络等领域。

   创业的艰辛让稻盛和夫积累了丰富的商业经验，也深刻验证了自己的商业理念：将一些理想化的理念剔除，引入以实用为主的经营理念。

   就在外界认为稻盛和夫将以京瓷为主根向外延伸根脉时，他却在试图寻找其他养分充足的领域植入另一个主根。1984年日本通信行业深化改革，民营企业被允许进入，但面对已经对日本通信市场垄断了100多年的巨无霸——日本电报电话公司（Nippon Telegraph and Telephone，NTT），即便知道这是一块“肥肉”，敢于直接杀入的企业也不多。时年52岁的稻盛和夫力排众议，创立了DDI（第二电电企划株式会社，简称DDI。1984年6月1日由京瓷、三菱商事、索尼、SECOM等25家日本企业合资成立）通信公司，矛头直指NTT。

   对于DDI而言，这是新生；对于整个通信行业和稻盛和夫来说，这却是一次再生。但在当时却没有人看好这家企业，即便有稻盛和夫坐镇。

   终，DDI发展成为日本第二大通信公司KDDI（日本电信运营商），排名依然在NTT之后，却成功地在对手身上割下“一大块肉”。NTT很疼，但毫无办法，对手不仅实现了自身的再生，还刷新了日本通信领域，让这个原本死水一潭的领域焕发了勃勃生机；NTT很恼，但也无可奈何，对手的打法从未见过，柔韧如水，无孔不入，力量强大。

书籍介绍

       对于今天的人们，提起阿米巴经营模式也许不再陌生。        在“互联网+”时代，人们对新环境的认知焦虑、企业变革的各种尝试和数字技术的飞速发展，共同交织形成了互联网时代的底色。大变革时代的企业面临的是前所未有的生存与发展的考验，阿米巴从历史中走来，在现实中不断升华，必将伴随经济时代的发展走向遥远的未来。