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看透房地产，一本就够了！ 立足标杆房地产集团的完善平台，三时光年磨砺，心血力作！ ☆基于房地产项目开发实践，独立思考，实务经验之精华提炼！ 设计、报建、招采、成本……全流程全业务，带你看透理顺！ 一句话，业务！业务！业务！就是要认认真真讲透业务！ 愿此书，能够为房地产从业人士、有意进军此行业的朋友们，实打实地提供些帮助

目录

第1 章 房地产项目开发全过程概述

１.１ 什么是房地产项目开发

１.１.１ 房地产市场

１.１.２ 房地产项目开发业务

１.１.３ 房地产项目运行机制

１.２ 房地产项目开发流程

１.２.１ 八大项目开发阶段

１.２.２ 项目开发流程图

第2 章 房地产项目运营管理模式

导 读

２.１ 房地产企业集团化管控

２.１.１ 集团化管控概述

２.１.２ 集团公司的组织架构

２.１.３ 典型房地产集团管控模式

２.２ 房地产项目管控模式

２.２.１ 直线职能制项目管控模式

２.２.２ 项目公司制管控模式

２.２.３ 矩阵制项目管控模式

２.２.４ 项目经理之于项目管理

２.３ 项目运营管理

２.３.１ 运营管理是什么

２.３.２ 运营管理管什么

２.３.３ 项目运营管理组织保证

２.３.４ 运营管理的“命门” 所在

第3 章 土地一级开发阶段

导 读

３.１ 土地一级开发概述

３.１.１ 房地产市场划分

３.１.２ 土地的分类

３.１.３ 土地一级开发运作模式

３.１.４ 土地一级开发成本与收益分配

３.１.５ 土地一级开发工作特性

３.２ 土地一级开发规划阶段

３.２.１ 土地一级开发计划

３.２.２ 土地一级开发实施方案

３.３ 土地一级开发前期准备阶段

３.３.１ 确定土地一级开发主体

３.３.２ 土地一级开发操作性实施方案

３.３.３ 土地一级开发行政审批

３.４ 土地一级开发土地整理阶段

３.４.１ 征地与补偿

３.４.２ 拆迁与安置

３.４.３ 土地一级开发基本建设

３.５ 土地一级开发验收及入市阶段

３.５.１ 土地一级开发竣工验收

３.５.２ 土地入市交易

第4 章 投资管理与土地确权阶段

导 读

４.１ 投资管理与土地确权概述

４.１.１ 阶段工作内容概述

４.１.２ 阶段工作流程图

４.１.３ 房地产开发用地取得方式

４.２ 可行性研究报告

４.２.１ 可行性研究概述

４.２.２ 可行性研究工作阶段划分

４.３ 房地产项目经济测算

４.３.１ 项目经济测算阶段划分

４.３.２ 财务评价指标

４.３.３ 不确定性分析

４.４ 成本管理体系

４.４.１ 成本管理体系概述

４.４.２ 项目成本归责

４.４.３ 目标成本管理

４.４.４ 动态成本监控体系

４.５ 土地确权阶段

４.５.１ 土地合同的签订

４.５.２ 土地使用权证的取得

４.６ 浅析“摘牌即开工” 的可行性

４.６.１ 运营模式的实质

４.６.２ 实现的基本保障条件

４.６.３ 可行性分析及对投资工作的启示

第5 章 规划方案设计阶段

导 读

５.１ 规划方案设计阶段概述

５.１.１ 阶段工作内容概述

５.１.２ 阶段工作流程图

５.２ 规划方案设计阶段运营管理工作

５.２.１ 战略目标管理

５.２.２ 计划管理及进度管控

５.２.３ 项目投资收益管理

５.３ 规划方案设计及其衍生

５.３.１ 规划设计前期工作

５.３.２ 规划设计与方案设计

５.３.３ 衍生专项设计工作

５.４ 规划方案设计阶段报建工作

５.４.１ 报建工作的本质

５.４.２ 报建工作的特性

５.４.３ 阶段报建工作

５.５ 规划方案设计阶段营销工作

５.５.１ 营销全程策划

５.５.２ 项目营销定位

５.５.３ 营销定位报告案例目录

５.６ 规划方案设计阶段合约工作

５.６.１ 合约管理工作概述

５.６.２ 阶段专项工程分判

５.６.３ 合约全程策划

５.６.４ 合约策划报告案例目录

５.７ 规划方案设计阶段工程工作

５.７.１ 工程启动的重要性

５.７.２ 阶段工程专项工作

５.７.３ 工程全程策划

５.７.４ 工程策划报告案例目录

第6 章 施工图设计阶段

导 读

６.１ 施工图设计阶段概述

６.１.１ “一图两证” 视角

６.１.２ 阶段工作流程概述

６.２ 施工图设计阶段设计工作

６.２.１ 规划许可报建阶段专项设计

６.２.２ 施工许可报建阶段专项设计

６.２.３ 施工图会审与交底

６.２.４ 项目施工配合

６.３ 施工图设计阶段报建工作

６.３.１ 规划许可报建专项工作

６.３.２ 施工许可报建专项工作

６.３.３ 其他专项报建工作

６.４ 施工图设计阶段其他工作

６.４.１ 阶段合约工作开展

６.４.２ 阶段工程工作开展

６.４.３ 阶段其他工作开展

第7 章 项目施工建设阶段

导 读

７.１ 项目施工建设阶段概述

７.１.１ 工程部角色定位

７.１.２ 阶段工作流程概述

７.２ 项目管理行为

７.２.１ 行政性管理行为体系

７.２.２ 技术性管理行为体系

７.２.３ 项目管理行为检查

７.３ 项目进度管理

７.３.１ 项目展望阶段

７.３.２ 项目步入正轨

７.３.３ 预售为要

７.３.４ 结构验收导向

７.３.５ 立体交叉阶段

７.３.６ 竣工验收阶段

７.３.７ 项目发展时间轴

７.４ 市政配套管网工程

７.４.１ 工作特性

７.４.２ 工作界面划定

７.４.３ 施工建设阶段

７.５ 项目质量安全管理

７.５.１ 量化综合评估体系概述

７.５.２ 实测实量评价体系

７.５.３ 安全文明施工评价体系

７.５.４ 项目管理行为评价体系

７.６ 其他管理工作协作配合

７.６.１ 迎合设计、配合营销

７.６.２ 项目施工建设的第三只手

第8 章 项目预售阶段

导 读

８.１ 工程预售条件

８.１.１ 狭义的工程预售条件

８.１.２ 广义的工程预售条件

８.２ 预售许可申办

８.２.１ 预售证照办理概述

８.２.２ 开发经营权系列报建

８.２.３ 预售许可申办

８.３ 市场推广策划

８.３.１ 销售卖场策划

８.３.２ 传播媒介策划

８.３.３ 销售计划与策略

８.３.４ 开盘筹划

８.４ 销售阶段策划与营销策划报告

８.４.１ 销售阶段策划

８.４.２ 营销策划报告案例目录

第9 章 竣工验收备案阶段

导 读

９.１ 竣工验收备案阶段概述

９.１.１ 竣工验收的“广义” 与“狭义”

９.１.２ 闭合循环定律

９.１.３ 竣工验收备案流程

９.２ 竣工验收前期工作

９.２.１ 质监单体申报

９.２.２ 施工尾项与竣工验收

９.３ 专项工程竣工验收

９.３.１ 房屋测绘验收

９.３.２ 规划单体验收

９.３.３ 规划综合验收

９.３.４ 消防验收及备案

９.３.５ 墙改节能验收

９.３.６ 竣工结算登记

９.３.７ 养老保障金缴纳证明

９.３.８ 城建档案验收

９.３.９ 竣工验收

９.３.１０ 环保验收

９.３.１１ 卫生防疫验收

９.４ 竣工验收备案

９.４.１ 阶段工作职责划分

９.４.２ 竣工验收备案申办

第10 章 项目交付阶段

导 读

１０.１ 项目交付阶段概述

１０.２ 项目交付前期准备

１０.２.１ 公示证照及文件资料准备

１０.２.２ 交付前项目问题查验

１０.２.３ 项目移交物业

１０.３ 集中交付管理

１０.３.１ 集中交付组织

１０.３.２ 业主现场验房

１０.４ 交付后管理工作

１０.４.１ 项目维修管理

１０.４.２ 房屋产权管理

１０.４.３ 配套用房移交

１０.４.４ 综合竣工验收备案

原名付小强。

于国内某标杆房地产集团工作至今，先后从事过工程现场管理、报建管理、质安管理、运营管理等业务线。

勤思善学，对问题从不随波逐流，更有自己的独特见解，喜欢从实践中寻找和提炼问题的答案。立足于标杆地产企业的优质平台，并结合个人思考、实践总结及理论学习，写著此书。

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在青岛地区，质监单体的定义不同于我们常规意义上理解的规划单体楼栋质监单体是一个或者数个单体楼栋、商业配套或地下车库的集合体，至于质监单体这个集合体的组合，则由建设方根据建设需求自行组合并报建委审批。

竣前检査是建管局质监站对项目是否具备了竣工验收基本条件而组织进行的检查活动。其检査的内容包括了建设单位、监理单位和施工单位在项目技术档案和施工管理资料、工程现场施工完成情况、各专项工程检测或验收等方面，而其中又是以建设单位为主导和统筹管理，三方各司其职。

在成本测算与成本控制之间起到连接作用的是合约规划，即通过合约规划，将目标成本提前分解成预计要签订的分类合同，从而得以将目标成本落实到具体的责任部门和责任人上，进而指导具体业务的开展，使公司上下达成一致意见，也同时实现了以目标成本为基础的成本动态过程控制。

根据项目前期工作推进，可将目标成本按项目发展推进划分为可性研究阶段目标成本、开发策划阶段目标成本、营销定位阶段目标成本、规划设计阶段目标成本和施工设计阶段目标成本等5个不同的版本，

（可行阶段目标成本测算）

在完成土地吸纳后，城市子公司根据实际的土地成交价立即着手重新进行可行性研究阶段的成本测算及盈利预测，并作为以后项目目标成本编制的基准值。

（开发策划阶段目标成本）

完成土地吸纳后一个月左右，在完成了项目的密度分析、概念设计及初步规划设计，并且完成初步的营销定位后，城市子公司在可研阶段成本控制目标范围内，根据项目设计及定位情况重新编制目标成本，并随项目开发策划报告一同报审。

（营销定位阶段目标成本）

城市子公司在开发策划阶段成本控制目标范围内，对项目进行充分的市场定位，并在完成项目定位以后，根据项目定位情况重新编制目标成本，并随项目营销定位报告一同报审。

（规划设计阶段目标成本）

城市子公司应在市场定位阶段成本控制目标范围内，对规划方案、技术指标、结构形式、建筑用料、设备选型、精装修标准等影响成本的重要内容，在比较各种技术方案，完成规划方案设计后，根据规划方案设计重新编制目标成本，并随项目产品配置标准一同上报。

（施工设计阶段目标成本）

在施工图设计完成，并完成总承包工程招标工作后，城市子公司应对建安成本进行预测，按照已经发生的实际成本，测算预计尚需发生的成本，编制目标成本，作为后续的分判工程的控制依据及建安成本的控制目标。

合约规划是指将目标成本按“自上而下、逐级分解”的方式分解为合同大类，进而指导从招投标到最终工程结算整个过程的合同签订及执行。可以这样说，合约规划是连接目标成本和合同的枢纽，是将目标转化为日常管理行动的关键环节。简单地说，通过对比实际合同的签约金额与规划金额，就能及时地反映出项目成本是否和预期有偏差、偏差了多少，从而有效地控制项目成本，将项目开发的风险降到最低

书籍介绍

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